Çürük Elmalar Ayıklanırken...

ABD ile Rusya arasındaki soğuk savaşın tamamlamasından sonra göreceli bir barış ortamına kavuşan dünya inanılmaz bir büyüme hızı yakaladı.

Aynı dönemde gerçekleşen küreselleşme sayesinde zincirlerini kıran uluslararası sermaye baş döndürücü bir hızla verimli yatırım alanlarına kaydı. Bir yandan da internet, cep telefonları, ucuz hava yolu taşımacılığı gibi destekleyici faktörler uluslarası ticaretin önündeki tüm engelleri kaldırdı, ürün ve hizmetler tam anlamıyla küreselleşti.

1990'ların sonlarında başlayıp 2007'de tamamlanan bu dönemde uluslararası ticaretin boyu yılda 1 trilyon dolarda 12 trilyon dolara tırmandı.

Küresel gayri safi hasıla sadece 2000-2007 yılları arasında iki kat büyüdü ve 31 trilyon dolarda 62 trilyon dolara fırladı.

Asya kıtasında yaklaşık 400 milyon insan sefaletten kurtuldu, 2 milyara yakın insan küresel işgücüne katıldı.2006 ve 2007 yıllarında tam 124 ülke ekonomilerinde %3.4'lük büyümeler yakaladı.

Küresel boyutta bu hızda bir ekonomik büyüme ilk kez yaşandı.

Kapitalizm altın çağını yaşadı.

Şimdi ise tam tersi bir durumdayız. Neredeyse tüm dünya ekonomileri küçülüyor. 2010'da da bu durum devam edebilir.

Küresel büyüme dönemlerinin kahramanları olan iş adamlarının ve yöneticilerin ezberi bozulmuş durumda. Küçülen ekonomilerde iş yapmak neredeyse hiç birimizin bilmediği bir oyun. Çürük elmalar şimdiden ayıklanmaya başladı. ABD'de GM, Chrysler gitti. Sırada başka kimler var göreceğiz.

Çürük elmalar ayıklanırken, kimin ne kadar iyi iş adamı olduğu, hangi şirketin gerçekten iyi yönetildiği de ortaya çıkacak.

Kriz bir bakıma da bir turnasol kağıdı.

Taze Fikirlerle...

Bizler kurumsal eğitim alanında taptaze fikirleri olan ve bu fikirleri eğitimlere dönüştürüp sizlerle paylaşmak isteyen profesyonelleriz. Bu amaçla bir araya gelip yenilikçi bir kurumsal eğitim şirketi kurduk: Özkent&Taysever...

Misyonumuz iş hayatının zorlu yollarında kurumların ve bireylerin başarılarına somut katkıda bulunmak. Bizim için somut katkının tanımı ise çok basit: Hemen yarın hayatınıza bir değişiklik getirmek...

Eğitimlerimiz taze ve yenilikçi ama bizim eğitim tecrübemiz çok köklü. Hepimiz uzun yıllardır kurumsal eğitim sektöründe ülkemizin köklü kuruluşlarına eğitim hizmetleri sunan profesyonelleriz.

Eğitim hayatındaki tecrübelerimiz sizlere sunacağımız yeniliklerin kurumunuza gerçek anlamda fayda getireceğinin güvencesi.

Taze fikirlerimiz arasında bir blog sahibi olmak da vardı. Bu nedenle kurumsal web sitesi yerine bir blogda sizlerle birlikte olmak istedik. Blogumuzu tasarlarken sizlerle iletişimimizi sürekli kılmayı, eğitimlerin ötesinde sürekliliği olan bir paylaşımı kurmayı hedefledik.

Umarız burada sizlerle birlikte gerçek bir sürekli öğrenme ortamını yaratmayı başarırız. Umarız yazılarımıza yapacağınız yorumlarla bize güç katar, sürekli öğrenme sürecimizi pekiştirirsiniz.

Tüm dostlarımıza saygımız ve sevgimizle.

İnovasyon Eğitimleri

Muhtemelen günümüz yönetim teknikleri jargonunda en çok kullanılan kelime inovasyondur.

Son 5 yılda Türkiye'de ve yurtdışında 80'in üzerinde firmaya inovasyon konusunda eğitim ve danışmanlık hizmetleri verdik. Bütün bu çalışmalarda biriktirdiğimiz yoğun tecrübe ve bilgi birikimini kurumunuzun ve çalışanlarınızın inovatif bir kültüre dönüşümünde hizmetinize sunuyoruz.

Bu alandaki hizmetlerimiz her seviyede profesyonelin inovasyon konusundaki becerilerinin yükseltilmesinden, kurumunuzun inovasyon kültürünün geliştirilmesine kadar geniş bir yelpazeyi kaplamaktadır.

Daha detaylı bilgi için lütfen bizimle iletişime geçiniz.

Müşteri Deneyimi Yönetimi Eğitimleri

Ürün ve hizmetlerdeki aşırı bolluğun ve rekabetin hayatımıza kattığı çok yeni bir olguyla karşı karşıyız: Hangi sektörde iş yaparsak yapalım, müşterilerimiz onlara mükemmel deneyimler yaşatmamızı istiyorlar.

Müşterilerimizin, sunduğumuz ürün ve hizmetlerde hiç sorun yaşamamanın çok ötesinde beklentileri var. Kendilerini hizmetimiz ve ürünümüzle hayran bırakmamızı, onlara unutamayacakları anlar yaşatmamızı ve onlara özel, çok özel davranmamızı istiyorlar.

Müşterilerde oluşan böylesine iddialı bir beklenti kurumların bir yandan bütün iş yapma şekillerini gözden geçirmelerini gerektirirken, bir yandan da tüm şirket yönetici ve çalışanlarının sürekli olarak müşteri deneyiminin mükemmeleştirilmesi için yenilikler yapmasını, fikirler geliştirmesini, inisiyatif almasını ve herşeyden de önemlisi bakış açısını değiştirmesini zorunlu kılıyor.

Kurumların müşteri deneyimi mükemmeliyetini oluşturması için yönetici ve çalışanları gerekli düşünme, analiz ve aksiyon alma teknikleri ile tanıştırdığımız eğitimlerimiz, aynı zamanda şirketlerin bir bütün olarak mükemmel müşteri deneyimini ana bir iş stratejisi olarak benimsemesini sağlıyor.

Daha detaylı bilgi için lütfen bizimle iletişime geçiniz.

Stratejik Düşünme Eğitimleri

"Stratejik düşünme, rakibe üstün gelme ve bunu da, aynı şeyi onun size uygulamaya çalıştığını akılda tutarak yapma sanatıdır."

Bir süredir müşterilerimize sunduğumuz "Stratejik Düşünme" eğitimlerine ilham veren Avinash K. Dixit ve Barry J. Nalebuff adlı iki Princeton ve Yale profesörünün aynı adlı kitabından alıntıladığımız sözcükler bunlar...

Stratejik düşünme genelde doğu toplumlarının, özelde ise biz Türklerin çok da sahip olmadığı bir beceri. Oysa gerek birer birey olarak (kişisel strateji), gerekse birer kurum yöneticisi olarak (kurumsal strateji), hepimizin stratejik düşünme becerilerini tırmandırması başarı için kaçınılmaz bir zorunluluk...

Kaldı ki bugünün aşırı rekabet ortamında sadece ayakta kalabilmek için bile stratejik düşünebilmek şart...

Bu zorunluluğa bir çözüm olması amacıyla geliştirdiğimiz eğitimler her seviyede profesyonele stratejik düşünmenin temel araçları ile donatmayı ve onlara yepyeni bakış açıları kazandırmayı amaçlıyor.

Eğitimlerin ve verilecek takip hizmetlerinin sonucunda katılımcıların hem kendi başarıları, hem de kurumlarının yüksek performansı için stratejik düşünmeyi başarabileceklerine inanıyoruz.

Daha detaylı bilgi için lütfen bizimle iletişime geçiniz.

Liderlik Eğitimleri

Klasik anlayış herhangi bir örgütte sadece en tepedeki kişinin güçlü liderlik vasıflarına sahip olması gerektiğini, diğer seviyelerdeki yöneticilerin lider değil ancak yönetici olabileceklerini iddia eder...

Yine klasik anlayış liderliğin doğuştan geldiğini sonradan olsa olsa yöneticiliğin öğrenilebileceğini öne sürer...

Peki matriks organizasyonların, sanal örgütlenmelerin, sınırlar ötesi şirketlerin gündemde olduğu, global ölçekte rekabetin kurumları müthiş zorladığı, yenilikçiliği temel bir beceri haline getirmeyen, her seviyede inisiyatif kullanmaya ve değişim yaratmaya hevesli, süper yetenekli çalışanlara sahip olmayan işletmelerin yaşama şansının bulunmadığı günümüz iş dünyasında bu anlayış geçerli midir?

Biz tam tersine inanıyoruz ve bu inancımızı liderlik eğitimlerimize yansıtıyoruz.

Daha detaylı bilgi için lütfen bizimle iletişime geçiniz.

Işıl Taysever Kimdir?

1969 Ankara doğumlu. 1992 ODTÜ İşletme Mezunu (şeref öğrencisi).

Sırasıyla Eximbank, Garanti Bankası ve Societe Generale Bankalarında görev aldı.

En son çalıştığı Bankadaki Pazarlama ve Dış İlişkiler Müdürü görevinden 2003 yılında ayrıldı. O yıldan itibaren çeşitli eğitim firmaları aracılığı bağımsız eğitmen / danışman olarak meslek hayatına devam etmekte.

Paris (2003) ve Londra’da (2004) eğitmen programlarına katıldı.

2005’da Uluslarası NLP Eğitmeni olarak, bu alanda koçluk çalışmalarına başladı.

2006’da İstanbul Tic. Üniversitesinde başladığı “Uygulamalı Psikoloji” yüksek lisans programının tez aşamasında.

İyi derecede Fransızca ve İngilizce bilmektedir.

Bora Özkent Kimdir?

1968 Ankara doğumlu. 1991 ODTÜ İşletme Mezunu. 1996 Koç Üniversitesi EMBA Mezunu. 1998 Harvard Business School Strategic Retail Management Sertifika Programı.

Sırasıyla Arthur Andersen Audit (İstanbul), Arthur Andersen Business Consulting (İstanbul ve Chicago), Türkmen Tekstil Grubu (İstanbul) ve Fed Training (İstanbul) şirketlerinde görev aldı.

2004-2008 eğitimci ve danışman olarak Fed Training bünyesinde çalıştı aynı zamanda şirketin yöneticiliğini yaptı.

2008 Mayıs’ın itibaren “Özkent ve Taysever” şirketinin kurucu ortağıdır.

Özkent’in uzmanlaştığı eğitim alanları şunlardır: İnnovasyon (Türkiye’de bu alanda en tanınmış danışman ve eğitimcidir), Strateji Moderasyonu, Müşteri Deneyimi Yönetimi, Proje Yönetimi

Özkent çok iyi derecede İngilizce bilmektedir.

Basınımız ve İnovasyon

Alem işler oluyor Türk ekonomi basınında.

Bugün Referans gazetesinin web sitesindeki "Girişimcinin Kriz Çözümü İnovasyon" başlığı ilk bakışta moral vericiydi doğrusu. Yakın zamanlarda resesyonda inovasyon konusunda bir iki yazı yayınlamıştık hatırlarsanız. Demek ki Türkiye'den de iyi örnekler varmış diye umutlandık.

Bir erkek giyim firmasının inovasyonlarından bahsediyordu yazı:

Kriz dönemini yenilikçi ürünlerle aşmayı hedefleyen xxxx adlı firmanın Yönetim Kurulu Başkanı xxxx xxxx, pek çok şirketin darboğaza düştüğü küresel kriz döneminde inovatif ürünlerin etkisiyle satış adedinde yüzde 50, ciroda yüzde 15 büyüme sağladıklarını söyledi.

xxxx'nin "boğazına düşkün" erkekler için üretilen pantolonları, bel kısmına yerleştirilen özel lastikler sayesinde iki bedene kadar esneme yapabiliyor. xxxx, tescil başvurusunda bulunduğu ürünü normal pantolonlara göre yüzde 10-15 fiyat farkıyla temmuz ayından itibaren piyasaya sürmeye hazırlanıyor

Yazının devamında ise firmanın çok sayıda yeni mağaza açtığından ve hızlı bir büyüme sergilediğinden bahsediliyor.

Yazının alemliği nerede derseniz açıklayalım: %50 satış adedi artışı ile ancak %15 ciro artışı yakalanıyorsa bu firma bolca indirim yapmış demektir, inovasyon değil. Ayrıca şirketin yeni açtığı mağazaların ciro üzerindeki etkisini de gözönüne almak gerekir. Geçen yıldan daha fazla olan mağaza sayısı otomatik olarak satışları arttırır. Sağlıklı bir karşılaştırma için geçen yıl açık olan mağazalardaki performans artışına bakılmalıdır.

Lastikli pantolanlar için tescil beklemek meselesine gelince... Lastikli pantolon çocuk pantolanlarında bile olan, ABD'de büyük beden mağazalarında yıllardan beri satılan ürünler. Tam olarak da inovatif sayılmazlar değil mi? Neyin tescilini beklediklerini ise ancak Allah bilir.

Türk ekonomi basınından örneğin bir Financial Times kalitesi beklemiyoruz açıkçası. Ama yine de biraz daha özen, biraz daha analiz gerekmez mi yazılanlarda diye düşünmeden de edemiyoruz.

Seçil Şendağ Kimdir?

Seçil Şendağ, Üsküdar Amerikan Lisesi ve Boğaziçi Üniversitesi Sosyoloji Bölümü’nü bitirdi.

Halkla ilişkiler mesleğine henüz üniversitenin ilk yılında (1991) Global Tanıtım’da başlayan Şendağ, kariyerini Mi Medya İlişkiler’de Müşteri İlişkileri Direktörü olarak devam ettirdi. Bu ajanslarda; bilişim, telekomünikasyon, sağlık, finans ve lojistik sektörlerinin öncü kuruluşlarına stratejik iletişim danışmanlığı hizmeti verdi. Aynı zamanda müşterilerinin kurumsal sosyal sorumluluk projelerine liderlik etti.

Medya sektöründe ise Cosmopolitan Dergisi ve Hürriyet Gazetesi Ekler’de, haber-röportaj türünde yazıları yayımlanan Şendağ, ATV’de talk-show ve tartışma programlarının yapımcılığını üstlendi.

1999-2008 yılları arasında sırasıyla İktisat Bankası, Global Yatırım Holding AŞ. ve Doğuş Holding’de Kurumsal İletişim alanında yöneticilik yaptı. Seçil Şendağ, 2008’de kendi şirketini kurarak iletişim danışmanlığı yapmaya başladı.

TUHID üyesi olan Seçil Şendağ, stratejik iletişim danışmanlığının yanı sıra kurumlara stratejik iletişim, müşteri odaklı pazarlama ve satış eğitimleri tasarlamakta; çalışan memnuniyeti ve iç iletişim workhsopları düzenlemekte ve eğitimci-konuşmacı olarak çalışmaktadır.

Google Gözü-2

Google otomobil işinde olsa ne yapardı konusundaki kışkırtıcı spekülasyona, Google'in otomobillerin tasarımı konusuna getirebileceği yenilikler üzerinde tartışarak devam edelim.

Otomobil tasarımı üreticiler tarafından nedense son derece gizli bir süreç olarak ele alınır. Otomobillerin tasarımı uzun süre gözlerden bir sır gibi saklanır, bir casus ordusu yeni modelin ilk fotoğraflarını çekebilmek için olmadık çabalar gösterir ve müşteriler de otomobilleri ancak pazara sunulduktan sonra görebilirler. Bütün bu süreçte büyük bir gizlilik kaygısı hakimdir.

Jeff Jarvis işte tam da bu yaklaşımın değişmesi gerektiğini ve Google'in otomobil tasarımına bakışının tam ters yönde olacağını iddia ediyor.

Bilindiği gibi Google tüm ürün ve hizmetlerinde açık paylaşıma ve müşterilerle birlikte tasarıma inanıyor. Geliştirmekte olduğu herhangi bir üründe, henüz tasarım aşamasının oldukça başlarında, ürünün Beta versiyonunu kullanıcıların hizmetine ve aynı zamanda görüşüne açan Google, onlardan gelen istek ve görüşler doğrultusunda tasarımlarını nihayi hale getiriyor.

Google tasarıma getirdiği bu yepyeni yaklaşımın çok önemli faydalarını görüyor. Bir kere ürünler tam müşterilerin istedikleri şekilde tasarlanıyor. İkincisi tasarım sürecine doğrudan katılan müşterilerin ortaya çıkan ürüne kendilerini bağlı hissetmeleri kolaylaşıyor. Ve son olarak Google bedavaya müşterilerinin tasarım hizmetlerinden yararlanmış oluyor.

Jarvis otomobil üreticilerinin gizlilik üzerine kurulmuş tasarım süreçleri nedeniyle müşterileri ile güçlü bir bağ kuramadıklarını düşünüyor. Gerçekten de, mesela IPod'umu otomobilimin müzik sistemi üzerinden dinlemek neden hala bu kadar önemli bir sorun, bir USB girişi neden hala bir ayrıcalıktır gibi basit meseleleri düşündüğümde Jarvis'e çok hak veriyorum.

Otomobil üreticilerinin Google'den öğrenecekleri çok şey var. Çünkü artık mesele sadece daha güçlü motorlar üretmek değil, müşteri deneyimini anlayan ve tasarıma entegre eden ürünler geliştirmek.

Google Gözü

İşte bu kriz ortamında size çok iyi gelecek, ilham verecek, zihninizi tazeleyecek ve önünüze işinizle ilgili cevaplanması gereken çok sayıda soru koyacak harika bir kitap: "What Would Google Do? (Google Olsa Ne Yapardı?)".

Jeff Jarvis'in kaleme aldığı kitap işlerimize Google'in yaratıcılarının gözünden ve düşünme filtrelerinden nasıl bakabileceğimizi gösterirken, bu 21.Yüzyıl harikası şirketin uygulamalarını işletmelerimize taşıyarak kriz döneminde bile nasıl başarıya ulaşabileceğimizin sırlarını açıklıyor.

Google'cilerin olağanüstü iş başarısı gözönüne alındığında denemeye değer bir zihin egsersizi ile karşı karşıyayız diyebiliriz.

Örneğin kitabın oldukça kışkırtıcı bölümlerinden birisinde Google otomobil üretimi işinde olsa ne yapardı, nasıl davranırdı konusu üzerine spekülasyon yapılıyor.

Konu kışkırtıcı, çünkü malum başta ABD'li üreticiler olmak üzere, tüm dünya otomobil markaları şu sıralar bunalımda ve devlet yardımına el açar halde. İş o hale geldi ki sarsılmaz denilen Toyota bile geçen hafta büyük bir zarar açıklamaktan kurtulamadı.

Yazarın konuyla ilgili ilk iddiası Google'in asla yaptığı işi otomobil üretimi olarak tanımlamayacağı şeklinde. Google'in hayata genel bakış tarzından yola çıkarak muhtemelen misyon cümlesi daha çok şöyle bir şeye benzerdi diyor yazar "İşimiz insanların bir noktadan diğerine güvenli, kolay ve bağlantılı bir şekilde ulaşmasını sağlamak ve onları bu yolculuk sırasında biraz olsun da eğlendirmektir".

Hemen tahmin edebileceğiniz gibi, misyon cümlesindeki bu radikal değişim, bir otomobil markasının önünde bir anda çok yeni iş fırsatları yaratabilir. Aslında bu spekülasyonu şu anda hayata geçirilmiş olan başarılı bir iş modeli ile açıklamak daha kolay olabilir.

New York'da faaliyet gösteren Zipcar, 200.000'in üzerinde sürücüye yaklaşık 5.000 otomobille hizmet veriyor. Zipcar müşterileri önce aylık 50$ gibi bir ücretle sisteme üye oluyorlar. On-line bir sistemle araç rezervasyonlarını yapan sürücüler, araçlarını şehrin çeşitli noktalarına dağılmış Zipcar garajlarından alabiliyorlar. Kiraladıkları araca saat başı 9$ ya da günlük 65$ ödeyen sürücüler (sigorta ve benzin dahil), işleri bittiğinde araçları diledikleri garajlardan birisine teslim edebiliyorlar.

Sistem o derece başarılı ki, Zipcar üyesi olan sürücülerin %40'ı kendi otomobillerini satıyorlar. Hiç söylemeye gerek yok, Zipcar krizde büyümesini daha da hızlandırmış durumda, artık kimse otomobile para bağlamayı istemiyor ne de olsa. Gördüğünüz gibi karşımızda otomobil üretmeye değil insanlara hizmet sunmaya odaklanmış karlı bir işletme var.

Sanırız her işletme bu örnekten kendine şöyle bir ders çıkarabilir: Şirketinizin misyon cümlesindeki ve iş tanımlamasındaki bir değişiklik, size bir anda bambaşka bir dünya ve fırsatlar sunabilir.

Bir kaç yazı daha Dünya'ya Google Gözüyle bakma egsersizlerine devam edeceğiz.

Bu arada Jeff Jarvis'in konu ile ilgili Businesweek makalesine ve videosuna ulaşmak isterseniz buraya tıklayınız

Resesyonda İnovasyon-2

Resesyonun ağırlığını gittikçe daha çok hissediyoruz bugünlerde. Hemen hemen her sektörde küçülme var, üstelik bu küçülmeler otomotiv gibi ana iş kollarında %50'lere ulaşmış durumda. İşten çıkarmalar ABD'de ve Avrupa'da artık çılgınlık boyutlarında. Türkiye'de ortalık biraz daha sakin gözükse de durum parlak değil. Gazeteler iç karartıcı haberlerle dolu.

Peki inovasyondan ne haber?

1 Şubat yazımızda 1929'daki büyük buhranda ABD'de ortaya çıkan inovatif fikirlerden bahsetmiştik. Bu inovasyonların temelinde yatan fikirlere baktığımızda şu ortak temalara rastlamak mümkün:

Tema-1: Resesyon dönemlerinde insanların alım gücü düşüyor ama tüketim ihtiyaçları devam ediyor. O halde maliyetleri, dolayısı ile fiyatları aşağıya indirecek süreç ve iş modeli inovasyonlarına yönelmek önem kazanıyor. 2002 krizinin ülkemize kazandırdığı Simit Saray'ı bu fikre şahane bir örnek. Şu anda ABD'de McDonalds ve Wal-Mart'ın işlerinin iyi gitmesi hiç de tesadüf değil.

Tema-2: Resesyon döneminde nakit çok kıymetli hale geliyor.Kimse parasını ürünlere ya da hizmetlere bağlamak istemiyor. Yöneticiler büyük yatırımlardan ve sözleşmelerden kaçınıyor. Bu durum ürünlerini satmak yerine kiralayan şirketleri ön plana çıkarabiliyor.

Diğer yandan da özellikle İngiltere'de ki "Car Share" uygulamasında olduğu gibi ürün/hizmetlerin paylaşımlı kullanımına yönelik uygulamalar da popülerlik kazanabiliyor. İnsanlar ortaklaşa satın alma ve ortaklaşa kullanım gibi hizmetlere yönelebiliyorlar.

Tema-3: Tabii bir de resesyonun depresif etkilerini düşünmek gerekli. Tüketim yapamayan ve hayattaki pek çok zevkinden kısıp evinde daha çok vakit geçirmek zorunda kalan insanlar daha ucuza eğlenmenin yollarını arıyorlar. Büyük buhranda ortaya çıkan Monopol bu konuda şahane bir örnek. İnanıyoruz ki bu aralar evlerdeki ekonomik eğlenceye odaklanmış her türlü yaratıcı iş kolunun önünde geniş fırsatlar var.

Resesyonda İnovasyon

Son günlerde yaptığımız inovasyon eğitimlerinde katılımcılarla en çok tartıştığımız konuların başında resesyon döneminde inovasyonun işletmeler için önem ve önceliğinin değişip değişmeyeceği geliyor. Bir diğer deyişle küresel krize kadar CEO'ların gündemindeki en önemli ve öncelikli maddelerden birisi olan inovasyonun bugünlerde sıralamada nerelere düştüğünü (ya da yükseldiğini) sorgulamaya çalışıyoruz.


Bu konuda ABD ya da Avrupa'yı kapsayan bir incelemeye rastlamadık henüz. Türkiye'ye bakacak olursak, bir kaç samimi istisna hariç, kriz öncesinde de inovasyonu temel öncelik olarak gören çok fazla CEO'ya zaten rastlamamıştık. İnovasyon daha ziyade bir "yönetim hoşluğu" ve "motivasyon aracı" olarak algılanıyordu çoğu yönetici tarafından.

Durum geçmişte böyleyken, krizle birlikte inovasyonun Türk CEO'ların gündeminden tamamen çıktığını söylersek çok da haksızlık etmiş olmayız diye düşünüyoruz. Üstelik izlediğimiz kadarı ile Dünya'da da durum çok farklı değil. Herkes kriz, maliyetler, reorganizasyon, alacakların yönetimi ve nakit akışı meselelerinin etrafında dönüp duruyor. Devletten yardım istemek ve vergi indirimleri için dua etmek CEO'lar için daha bir kritikmiş gibi gözüküyor.

Oysa Businessweek.com'da yer alan bir makale(link için lütfen yazının başlığa tıklayınız)1929'da başlayan büyük depresyon ve sonrasındaki süreçte yaratıcı zihinlerin fotokopi makinasından (Xerox) gelmiş geçmiş en çok satan oyun olan Monopol'e, ilk süpermarketten (King Kullen) ilk ortak çamaşırhaneye kadar ne çok devrimsel inovasyona imza attıklarını gösteriyor.

Örneklerde görünen o ki krizlerde değişen tüketici alışkanlıkları ve ihtiyaçları yepyeni pazar boşlukları doğuruyor.


Örneğin resesyon insanların alım gücünü düşürdüğünden çok sayıda ürünün düşük fiyatlara satıldığı süpermarket zincirleri 1929 ABD'sinde büyük beğeni topluyor.

Şirketler maliyetlerini düşürmek istediklerinden döküman kopyalama ihtiyaçlarını daha ekonomik bir şekilde çözen Xerox 1938'de büyük bir başarı kazanıyor.

Ve ekonomik kaygılar nedeni ile dışarıda eğlenemeyen insanlar evlerine kapanıyor ve kendilerini Monopol'ün zengin dünyasına kaptırıyor (Herhalde Monopoldeki oyuncak paraların da parasızlık içinde kıvranan insanlar üzerinde motive edici bir etkisi olmuştur).

Görüldüğü gibi krizler belki de devrimsel inovasyon için en uygun ortamı yaratıyor. Ne dersiniz, CEO'ların inovasyonu tekrar ana gündem maddeleri arasına almasında fayda var mı sizce de?

Maliyet Düşürmek İçin Yaratıcılık

İki hafta önce uluslarası bir müşterimizle birlikte çok keyif aldığımız bir projeyi tamamladık.

Pek çok şirketin eleman çıkarmayı ayakta kalmak için tek çıkar yol olarak gördüğü bugünlerde, müşterimiz işçi çıkartmak dışındaki tüm alternatiflerin sorgulanacağı yaratıcı bir "maliyet düşürücü fikirleri bulma" çalışma atölyesinin moderasyonunda kendilerine yardımcı olmamızı istedi.

İtiraf etmek gerekir ki, şimdiye kadar daha çok ciro artırmaya yönelik inovasyon atölyeleri yönettiğimizden, maliyet yönetimi ve yaratıcılık pek de bir araya gelemeyecek konularmış diye düşündük ilk anda. Ne de olsa, alışılagelmiş görüş, maliyet yönetiminin temelde bir sol beyin aktivitesi olduğu şeklinde. Çoğu yönetici mantık, akıl yürütme ve rasyonelitenin maliyet yönetmenin temel araçları olduğunu düşünüyor.

Eh, yöneticilerin bu konuda belli bir haklılık payları da var.

Öte yandan büyük ve radikal maliyet düşürücü fikirler sol beyine dayalı düşünme yöntemleri ile pek de ortaya çıkmıyor. Düşük tüketimli ampüller kullanmak ya da gereksiz ışıkları söndürmek iyi ve uygulanması gerekli fikirler olsa da, büyük maliyet düşürme fırsatları anlamına geldikleri de söylenemez açıkçası.

Radikal maliyet düşürme fikirleri ancak radikal düşünme metodları ile ortaya çıkabilir. Böylesine bir radikal düşünme de ancak sağ beynin, yani beynimizin sorunlara yaratıcı, oyuncu ve bütünsel bakabilen kısmının devreye girmesiyle gerçekleşebilir.

Bu düşünceden yola çıkarak "zihin haritalaması" ve "oyun" gibi, sağ beyni harekete geçiren aktivitelerle donatılmış ilginç ve eğlenceli bir çalışma atölyesi tasarladık ve müşterimizden 25'e yakın yönetici ve çalışanın yoğun katılımı ile 2 gün boyunca çalıştık.

Çalışmanın sonucunda hedeflenin çok üstünde maliyet düşürme fırsatları yakalandı. Sadece fikir üretmekle yetinilmedi ve fikirlerin üzerinde epey derin tartışmalar yürütülerek her bir düşünce sıkı birer stres testine de tabii tutuldu. Bu sayede çalışma sonuçlarının uygulanabilirlikleri konusunda grup hemfikir oldu. Üstelik tüm bu çalışmalar sırasında çok da eğlenildi ve ileride böyle çalışmaların tekrarlanmasına karar verildi.

Biz de bir kez daha gördük ki, yaratıcılığın iş hayatına getirebileceği çözümler gerçekten sonsuz. Maliyet yönetimi de yaratıcı zekanın çözümler üretebileceği bir saha.

Affluenza-6

Tüketim alışkanlıklarımızda ve başarı referanslarımızda yapacağımız bir kaç değişiklik ile Affluenza kaynaklı sorunların neredeyse tamamını çözebiliriz.

Örneğin çok büyük ve çok benzin yiyen bir otomobil yerine, çevre dostu bir hibrid aracın daha "havalı" ve daha "prestijli" olduğuna inanmaya başlarsak, Affluenza kaynaklı sorunlarımızı akılcı bir şekilde ele alıyoruz demektir.

Bir Toyota Hibrid kullanmak ne zaman BMW X5 kullanmaktan daha "cool" ve "fiyakalı" hale gelirse, o zaman daha iyi bir dünyaya doğru yol almaya başlayacağız.

Görüldüğü gibi mesele tüketmemek değil. Sadece ne tükettiğine dikkat etmek yeterli. Tüketim alışkanlıklarımızda ve başarı referanslarındaki bazı değişikliklerle hem ekonomiyi canlı tutacak otomobil satışlarını sürdürmek, hem de az yakıt tüketerek kesemizi ve çevremizi korumamız mümkün.

Üstelik tüm tüketim alışkanlıklarımızda ve başarı referanslarımızdaki değişiklikleri otomobillerin çok ötesine genişletebiliriz.

Giysilerimiz, evlerimiz, ısınma şeklimiz, su kullanımımız, elektronik ürün tercihlerimiz ilk aklımıza gelenler. Tüm bu tüketimlerimize Affluenza'ya geçit vermeyecek şekilde devam etmemiz mümkün, sadece biraz farklı düşünmemiz gerekiyor

ABD'de hibrid araçlar çok moda bu aralar. Bradd Pitt gibi popüler isimler artık hibrid kullanmaya başladı. Başkan Obama'nın seçim kampanyasında çevreci sloganlar çok önemli yer tutuyordu. Affluenza'nın ana vatanı ABD bile harekete geçerken biz Türkiye olarak biraz geç mi kalıyoruz yoksa?

Affluenza-5

Affluenza bulaştırıcı mahalle baskısından kurtulmanın en kolay yolu mahalleden taşınmak olurdu herhalde.

Lakin bu çok da mümkün değil çünkü mahalle kelimesi ile sembolleştirdiğimiz ortam en yakın arkadaşlarımızdan, aile üyelerimizden, meslektaşlarımızdan, büyüklerimizden, kısacası kendimizi tanımlamak için referans olarak aldığımız hemen herkesten oluşuyor.

Üstelik mahalle baskısından kurtulsak bile tüketimden tamamen sıyrılmanın bazı sakıncaları da var.

Birincisi yeni şeyler satın almadığımız, tüketmediğimiz bir hayatın bir hayli SIKICI olması olasılığı. Tüketimin hayatımıza kattığı anlamın(!) ve zevkin(!)yerine yeni bir şeyler koymazsak hayatın monotonluğu iyice çekilmez hale gelebiliyor.

İkinci sıkıntı ise ekonomiden patlıyor. Bu aralar medyanın sürekli gündeme getirdiği haberler bize tüketimsiz bir ekonominin varolamayacağını neredeyse ezberletiyor.Tüketim olmadan üretim, dolayısı ile istihdam da olamıyor. En azından bize anlatılan bu.

Peki bir yandan tüketmeye devam edip, bir yanda da affluenza illetine kapılmamanın, kendi kesemizi ve dünyayı mahfetmeden yaşamanın yolları var mı? Şimdi de bunu biraz ele almak lazım.

Affluenza-4

Mahalle baskısının Affluenza yaratıcı etkisi sandığımızdan çok daha etkili olabiliyor.

Örneğin okul arkadaşınızın sizden daha iyi bir arabaya binmesi kendinizle hesaplaşmanıza, kariyerinizi eleştirmenize ve kuvvetli bir başarısızlık hissine kapılmanıza yol açıyor.

Ya da komşunuzun evine aldığı yeni devasa LCD TV, daha bir kaç yıl önce büyük bir sevinçle satın aldığınız kendi plazma TV'nizin gözünüzde birden küçülmesine ve kendinizi kötü hissetmenize yol açabiliyor.

Ve tabii tüm reklam endüstrisi ve en azından şu ana kadar yürümüş şekli ile Dünya ekonomisi de bu komşu baskısını azdırmaya dayanıyor. Reklamlar daha çok "şeye" ihtiyaç duymanıza sebep olurken, birşeyler satınalmayı, çabucak tüketmeyi ve daha sonra da yenisini satın almanızı körüklüyor. Böylece komşu baskısı evrenselleşiyor ve mutlu olmak için sahip olmanız gereken şeyleri her gün biraz daha artıyor.

Kısacası daha çok tüketmek yönündeki "mahalle baskısı" hem kendimizin, hem de dünyanın canınına okuyor ve Affluenza salgınını hergün biraz daha yayıyor.

Ya da en azından şimdiye kadar durum böyle idi.

Affluenza-3

Neyin daha fazlasını istemek lazım?

Affluenza hastalığından hem birey hem de toplum olarak kurtulmanın sırrı işte bu sorunun yanıtında yatıyor.

Daha büyük arabaların, evlerin, daha marka giysilerin, saatlerin, daha yüksek teknolojili cep telefonların ve televizyonların hem keselerimize, hem de doğal çevremize iyi gelmediği kesin.

Peki bunların yerine neyi koyabiliriz?

Belki de biraz daha geriye gidip şu soruyu sormak gerekiyor önce: Neden bu objelerin her biri bizler için birer arzu nesnesi haline gelmiş durumda.

Neden bu objelerin marjinal faydası çok da fazla olmayan bir üst versiyonu için bunca çok parayı harcamayı, bunca çok kaynağı tüketmeyi göze alıyoruz. Neden kendimizi kredi kartı taksitlerine, tüketici kredisi bataklarına gömüyoruz.

Kısa yanıtımız "mahalle baskısı".Başarımızı sahip olduklarımızla ölçmeye çalışan o inanılmaz baskıdan bahsediyorum.

Gelecek yazılarımızda biraz daha deşelim bu konuyu. Sonra asıl soruya döneriz.

Affluenza-2

Affleunza yazımız hakkında dostlardan gelen tepkilerden birisi şu oldu: "Peki ama insanların sürekli olarak daha fazlasını istemesi değil midir zaten ekonomik büyümeyi yaratan, ekonomik büyümenin durması dünyanın başına iş açmaz mı?"

Argümanın özü doğru.

İnsanların sürekli olarak daha fazlasını istemesi girişimcileri, girişimcilik fikirleri ve çok çalışmayı, çok çalışmak ve fikirler icatları ve nihayetinde icatlar da ekonomik büyümeyi getiriyor. Girişimcilerin olmadığı ekonomileri nasıl bir sonun beklediğini komünist ülkelerinin yıkılışı sırasında öğrendik. Sıkı inovasyon taraftarları olarak girişimcilere dayalı ekonomilere inancımız tam.

Zaten sorun insanların sürekli olarak "daha fazlasını" istemesinde değil.

Sorun insanların "neyin" daha fazlasını istediğinde.

Daha fazla istenen şey hep tüketimle ilgili olunca işler sarpa sarıyor. Bir yandan ekonomi sürekli olarak bir borçlanma sarmalının içine çekilip adeta boğuluyor, bir yandan da bunca kirlenmeyi ve kaynak tüketimini kaldırmayan dünyamız nefessiz kalıyor. Daha büyük evler, daha güçlü otomobiller, daha çok yiyecek ve daha çok giyecek tüketimi hep bu yönde istekler.

Oysa pekala daha fazlasını isteyip hem ekonomiyi büyütmenin, hem de çevreyi korumanın yolları var.

Bu hafta nelerin daha fazlasını istemenin hepimizin hayrına olacağını biraz irdelemek istiyoruz.